Seriál FGSD: Manažer týdne. Dnes: Radoslav Petík

Rado Petík: V době růstu musíme být maximálně předvídatelní

V každé firmě je oddělení financí obklopené tak trochu tajemstvím. Na první pohled máme pocit, že každý z nás ví, co má oddělení na starost – přece peníze. Na druhou stranu, kolik z nás skutečně rozumí všemu, co musí hlídat, aby tok peněz plynul ve společnosti přirozeně a k dobru firmy? A jak se v čase buduje funkční tým, který je ochotný peníze spravovat v zájmu všech zainteresovaných stran, navzdory ekonomickému cyklu? Radoslav Petík, finanční ředitel Foxconn Global Services Division (FGSD), o tom ví své. Celou svou kariéru má totiž spojenou s financemi – a z toho většinu v rámci skupiny Foxconn.          

IMG_0420

Radoslav – neboli Rado, jak je finanční ředitel FGSD znám – je rodák ze Slovenska. V roce 2000 absolvoval Podnikovo-hospodářskou fakultu Ekonomické univerzity v Bratislavě. Fakultu se rozhodl studovat v Košicích. „Ano, studoval jsem v Košicích Ekonomickou Univerzitu v Bratislavě,“ směje se vlídný čtyřicátník, který dohlíží nad financemi jedné z největších společností v oblasti poprodejních služeb pro technologické firmy v Evropě. Poté co dostudoval, musel ještě na vojnu, která byla v roce 2000 ještě povinná. Pak ale udělal osudový krok – přijal nabídku nastoupit do rodící se skupiny Foxconn v Pardubicích.

Mladá firma, mladý člověk

„Foxconn CZ byla tehdy nová společnost, založená o rok dříve. Začala rozvíjet své aktivity, hlavně v oblasti výroby. Nastoupil jsem tehdy na pozici analytika nákladu na oddělení Cost Management,“ říká Rado. Na své začátky vzpomíná jako na „hektické období.“ „Tím ale, že jsme byli jak já, tak Foxconn hodně mladí, tak nám to spolu dobře fungovalo. Z pohledu rozvoje jsem získal hodně znalostí díky tomu, že firma začala implementovat základní ERP systém – SAP. Z pohledu člověka, který dozoruje náklady, být u nastavení systému pro celou firmu pro mě bylo klíčové. Získal jsem dobrý vhled do celé společnosti i do aktivit, které vedou k firemním nákladům, které jsem měl dozorovat“ dodává.

Proces ponoření se do komplexity fungování největšího výrobce elektroniky na světě pokračoval. Implementace SAP ve Foxconn CZ trvala totiž skoro dva roky. Rado dál asistoval při nastavování procesů firmy. „Dali jsme dohromady reporting pro celou firmu – nejen obsah reportů, ale i vztahy s ostatními odděleními. Úsek Cost Managementu plní kontrolní funkci pro celou společnost. Proto bylo potřebné domluvit se na věcech, které bude důležité sledovat, abychom byli schopni odhadnout, jak se vyvíjí do budoucna,“ prozrazuje Rado.

Období vzájemného rozvoje pokračovalo. Foxconn CZ začala dynamický růst, a výrobní aktivity se ze západní Evropy začaly koncentrovat v Pardubicích. „Díky tomu, že jsem u toho byl ze začátku, mohl jsem se podílet na nastavení procesů, implementaci do systému či na podpoře managementu při vyjednávání o cenách služeb. Celkově to pro mě bylo velmi rozvojové období,“ vzpomíná.


Radoslav-8869_webPo krátkém obloučku na Slovensku zpátky do Pardubic  

Rado pracoval pro Foxconn CZ do roku 2006, kdy se rozhodl zkusit něco jiného. Přijal nabídku slovenské firmy Nylstar, která byla v té době lídrem v oblasti výroby polyamidových vláken pro automobilový průmysl. Pobyl rok na pozici finančního ředitele pro výrobní závod na Slovensku. Jenže ho osud vrátil zpátky do Pardubic. „V roce 2006 jsem se oženil a čekali jsme dítě. Jelikož manželka pochází z Pardubic, a já jsem chtěl byt u toho, kdy se narodí naše dítě, rozhodl jsem se vrátit.“ Nabídku dostal od další rodící se firmy Foxconn Global Services Division. „Jelikož byla FGSD separátní společnost, která se zaměřila na poprodejní servis, byla to pro mě nová výzva. Nabídka nastoupit do FGSD na oddělení financí pro mě byla excelentní, jak z pohledu osobního, tak profesního.“

Novým krokem vstoupil Rado do další plodné fáze. „FGSD ze začátku hodně rostla, třeba v oblasti Accessory Kitting. Bylo tam hodně požadavků z centrály na nastavení cen nových služeb celé společnosti, což vedlo k rozvoji našeho oddělení,“ říká. Postupně se finance FGSD začaly změnit. Vedle funkce klasického controllingu – příprava a rozbor výsledků, analýza výkazů, cash flow – se časem přidala transakční a účetní agenda, která souvisela s restrukturalizací finančního řízení skupiny Foxconn v rámci regionu EMEA. FGSD začala také nabízet čím dál širší portfolio aktivit, pro něž bylo potřeba připravit větší skladové alokace v pěti evropských státech. „Začali jsme řešit základní agendu reportingu mezi státy, především z pohledu DPH. Byly to dobré roky,“ vzpomíná.

Těžké roky ekonomické krize

Jenže to, co se tak slibně spustilo, začalo od roku 2008 pociťovat důsledky celosvětové ekonomické krize, která se do Česka plně dostavila o rok později. Málokdo vzpomíná na období 2008-2010, kdy česká koruna prudce posilovala, rád. Kvůli tomu utrpěli čeští exportéři významné kurzové ztráty. „Museli jsme připravovat projekty takzvaného hedgingu (Poznámka redakce: zajišťovací přístup zaměřený na ochranu peněz před prudkými výkyvy cizích měn). Těsně před rokem 2008 stál dolar kolem 15 CZK, když ještě v roce 2004 stál v průměru 25,7 CZK. FGSD jako exportéra služeb a náhradních dílů to hodně ovlivnilo.“

Peníze se musí ale uřídit i – anebo možná především – v době ekonomického poklesu. Proto se Rado a jeho tým začal soustředit interně na to, co se dá udělat, aby firma vykazovala minimální růst. „Hodně jsme řešili výkonnost, zvyšování produktivity práce nebo automatizaci určitých činností. Spíš než pro-růstově jsme se zaměřili na zlepšení výsledků a posílení společnosti. Některé projekty byly ukončené, společnost se restrukturalizovala, zažili jsme pokles počtu zaměstnanců či výnosu. Nicméně to, co jsme zažili v těchto letech, se nám zúročilo v roce 2011, kdy společnost zaznamenala prudký nárůst hospodářských výsledků.“

Vše nakonec vede k něčemu dobrému

Zocelený krizí byl Rado připraven na další kariérní krok. Ten nastal hned v roce 2012, kdy povýšil na pozici finančního ředitele FGSD. V týmu měl již 8 lidí. V současné době pracuje v FGSD pod jeho taktovkou 10 lidí. „V roce 2012 jsme zažili interní transformaci. Část našeho týmu vstoupila do nového oddělení New Business Development (NBD), které vedl zkušený finanční odborník Ivan Blažek. Zároveň došlo k celkovému přehodnocení strategie. Nejdůležitější bylo, že jsme začali proaktivně propagovat naší firmu a naše služby. Od tradičních zákazníků, kteří k nám proudili interně v rámci skupiny, jsme se začali soustředit na vyhledávání externích zákazníků. S tím souvisela z pohledu financí i potřeba definice, jakým způsobem budeme měřit výkonnost NBD týmu, aby byly investice do této oblasti měřitelné a předvídatelné.“

V tomto proaktivním růstovém módu pokračuje oddělení financí FGSD dodnes. Jak sám Rado přizná, CFO je ve firmě garantem pro akcionáře a další zainteresované strany především toho, jakým způsobem jsou alokované peníze firmy do aktivit, které přináší návratnost. „Jinak je zájmů a aktivit CFO víc. CFO de fakto dělí celkový cíl akcionářů na dílčí cíle nejen z pohledu financí. On je transformuje do řeči, které rozumí každý manažer. Musíme jim umět ukázat, jakým způsobem přispívají k splnění strategického plánu z pohledu financí oni, a které jsou ty aktivity, které nejvíce přispívají k tvorbě celkové hodnoty pro akcionáře,“ vysvětluje svou roli Rado.

E-commerce a cirkulární ekonomika táhnou FGSD do budoucna        

V roce 2012-2014 se tedy  FGSD začala zaměřovat na nové oblasti služeb. Především začala investovat do oblasti e-commerce a také do posílení nabídky opravárenských služeb pro širší škálu zákazníků. „Naše investice do opravárenského centra jsou značné. Je důležité, aby jeho výkonnost byla důsledně a detailně řízená. Chceme být schopní nabízet e-commerce řešení společnostem, které ještě naše technologické zázemí zaměřené na opravy, úpravy a recyklace nemají, a k tomu řešení aplikovatelné za přijatelnou cenu.“

Za nejdůležitější krok v současné době považuje investici do lidí. „Potřebujeme schopné lidi, kteří umí opravovat široké portfolio výrobků. Chceme, aby FGSD dorostla do úrovně, kde bude v budoucnu schopná nabízet sama vlastní invenci opravárenských a servisních řešení třeba pro e-commerce,“ dodává.

Z pohledu krátkodobých rizik Rado bedlivě sleduje plán na letošní ukončení měnových intervencí České Národní Banky (ČNB). „Naše společnost se určitě orientovala správně a investovala do dobrých produktů a nových trendů. Klíčový je pro nás koncept cirkulární ekonomiky, kde se pokusíme uzavřít kruh životního cyklu technologického zařízení našimi službami oprav, úprav či recyklace výrobku. Ve fázi nasycení si musíme hlídat výkonnost, aby byly investice do našeho opravárenského centra zaplacené z produktivity práce,“ říká již zkušený finanční manažer, který umí navigovat jak mělké, tak rozbouřené vody ekonomického cyklu. „Pro FGSD bude velmi důležité se podívat na interní procesy, automatizovat a zjednodušovat je, přizpůsobit infrastrukturu podmínkám na trhu a k tomu důsledně naslouchat zákazníkovi – jaké typy služeb chce, v jakém rozsahu, do jaké hloubky a tak dále. Musíme umět hodně spolupracovat s oddělením technologie na automatizaci a zeštíhlování našich procesů, aby nám investice, které jsme dělali ve fázi růstu, sloužily dobře v případě poklesu ekonomiky, a aby byla naše firma konkurenceschopnou a odolnou, až přijdou další otřesy. Pro nás jako exportéra služeb bude klíčové řídit reakci na vývoje kurzu české koruny, a pak kontinuálně investovat do společnosti a do zaměstnanců, protože nedostatek zdrojů se projevuje v neschopnosti společnosti realizovat svou strategii,“ dodává.

FGSD_event_web-7630Klíč funkčního CFO: jasná strategie, úzká spolupráce s vedením firmy 

Na otázku, co je nejdůležitější, aby mohlo oddělení financí plynule fungovat, Rado říká, že CFO potřebuje znát představu akcionářů a ostatních zainteresovaných stran o tom, kam směřuje společnost. S tím souvisí i potřeba zabezpečování zdrojů financování. „V neposlední řadě je pro mě klíčové připravit naše okolí i z pohledu výsledků a očekávání kolem tržního prostředí. Musíme umět informovat akcionáře, daňový úřad, odběratele a všechny zapojené do našeho ekosystému, že se naše společnost posouvá tímto směrem. Potřebujeme být maximálně předvídatelní a získat si od nich důvěru, že jdeme správně, abychom se mohli vyhnout nějakým šokovým nárazům a reakcím z okolního prostředí. Pokud to umíme a děláme to poctivě, naše firma má před sebou skvělou budoucnost,“ říká.

Rado není ale jen CFO FGSD – je také vášnivým golfistou. “Abychom se mohli dívat na finance s jistotou, potřebujeme nadhled. A to mi dává golf, díky kterému potkávám také skvělé lidi. Myslím si, že mám velmi naplněný život a práci,” shrnuje Rado Petík. 

Autorka: Cristina Muntean, Integrated Communications Manager, FGSD