FGSD: Ohlížíme se zpátky s hrdostí

21. února slaví FGSD 15 let existence

Ohlížíme se zpátky s hrdostí

Tento rok slaví Foxconn Global Services Division (FGSD) patnáct let své existence. Společnost byla zapsána do českého obchodního rejstříku 21. února 2002. Skupina Foxconn tak spustila novou iniciativu: komplexní centrum poprodejních služeb pro výrobce technologií. Nové centrum brzy začalo žít svým vlastním životem. Zaměřilo se na opravy, repase a nově také na dodržování právních předpisů a recyklaci. Potenciál centra je stejně životaschopný jako před 15 lety. Jak to vlastně všechno začalo? Jak vypadal trh služeb pro technologické společnosti před 15 lety? Na všechny tyto otázky odpovídá Henk Knoop, jeden ze zakladatelů společnosti, který působil jako CEO do roku 2012.

2_Foxconn Services Start-up 2

Henku, jste jedním z lidí, kteří byli přítomni u založení FGSD v roce 2002. Jak to všechno začalo?

Ve skutečnosti vše začalo o rok dříve, když jsme v Nizozemsku měli rozhovor s Jimem Changem (pozn.: zakladatel a první ředitel FGSD, dříve nazývané Logistics Services Solutions). Mluvili jsme o zřízení servisní organizace pro Foxconn a vyměnili jsme si pár nápadů. V průběhu následujícího roku bylo těch nápadů stále více a v listopadu 2002 jsme si řekli, že je na čase tyto nápady zhmotnit. Zeptal se, kdy můžu začít, a já řekl, že začátkem února 2003.

Působili jste v České republice od samého začátku?

Vůbec ne. Je ale pravda, že jsme se s Jimem setkali v Praze. Také jsem přivedl svoji manželku, protože jsem chtěl vědět, zda bude chtít, abych pracoval v České republice. V té době nebyla Česká republika v Evropské unii, takže jsme toho o ní moc nevěděli. Tehdy jsem pracoval pro HP a hodně po Evropě cestoval, ale Českou republiku jsem do té doby ještě nenavštívil. Když jsme v srpnu 2002 přijeli, Praha se právě zotavovala z velkých povodní, takže první dojem nebyl úplně přesvědčivý. Přesto jsme se Jimem Changem dohodli na tom, jak bych mohl pracovat. Tak jsme začali zřizovat servisní společnost pro Foxconn.

Jaké byly vaše další kroky?

Začali jsme přemýšlet o konceptu, o tom, čeho chceme dosáhnout a jestli měl Foxconn stejnou představu. Chtěli jsme za dva roky dosáhnout černých čísel, abychom mohli další dva roky investovat, ale museli jsme vidět návratnost investic. Když přemýšlíte o nové organizaci, musíte uvažovat i nad všemi ostatními věcmi, které k tomu potřebujete, jako jsou systém, zásady, postupy a lidi. Začnete přemýšlet o typu lidí, se kterými chcete spolupracovat a začnete je hledat, protože dva roky jsou krátká doba. Pak budete muset zvolit systém, s nímž chcete pracovat. My jsme si vybrali SAP a začali ho budovat. Cílem bylo vybudovat systém během šesti měsíců. Dalším cílem bylo najít první zákazníky. K tomu jsme potřebovali začít budovat síť kontaktů a vztahů. Především jsme ale potřebovali aktivovat způsob myšlení o servisních službách ve Foxconnu, protože v té době byla společnost spíše orientována na výrobu a nikoli na služby. Nyní je na tom Foxconn v této oblasti mnohem lépe než byl kdysi.

Když jste uvažovali o vybudování nové servisní organizace, jaké služby jste měl na mysli?

Poprodejní služby. Mohla to také být lehká výroba, stejně jako kompletace příslušenství, kterou FGSD dělá dnes. My jsme ale hlavně kladli důraz na poprodejní služby, které zahrnují veškeré služby, které zákazník může potřebovat po zakoupení původního technologického systému. Klient může například zakoupený systém vrátit, pokud nefunguje tak, jak má, či potřebuje opravy, příslušenství a tak dále.

Jak byly vaše snahy o vybudování nové služby přijaty ostatními manažery Foxconnu v Evropě?

Myslím, že to bylo poučné pro obě strany. Manažeři uznali, že tyto služby potřebují. Stává se často, že výrobek nefunguje a zákazník si vždy pamatuje, jak byl v takové situaci obsloužen a za jak dlouhou dobu je mu opravený produkt vrácen. Servisní služby mohou také utužit vztah se zákazníky. Pokud máte špatný servis, tak i přesto, že je produkt dobrý, znovu ho neprodáte. Pokud máte produkt, kde se kvalita stále vyvíjí, ale dá se spolehnout na servisní služby, tak je spokojenost zákazníka udržitelná. To jsme potřebovali našim kolegům v oddělní výroby vysvětlit.

Jaké jsou základní rozdíly mezi servisní a výrobní mentalitou?

Vždycky jsem tvrdil, že služby jsou poměrně složitá oblast. Při výrobě dostanete instrukce od zákazníka a přesně víte co a jak vyrobit. Pohybujete se stále kupředu a přesně víte, co a kdy máte dělat, můžete plánovat výrobu, zhotovit produkt a poté ho delegovat. Proces výroby je poměrně jasný, jednoduchý a přímočarý proces. Ve službách nikdy nevíte, kolik produktů bude vadných. A když mají vadu, dopředu nevíte, která součástka je na vině. Také by to mohl být produkt, který je celkem starý a ani se již nevyrábí. To je důvod, proč je to zcela jiný proces. Nevidíte dopředu a můžete pouze spočítat, kolik toho bylo prodáno. Já vždy přirovnávám servis a výrobu k tanci. Muž alias výrobce kouká dopředu, vede a vidí celý taneční parket před sebou. Žena je k parketu otočená zády a může se pouze spoléhat na schopnosti muže a na to, že ji vede správně. Musíte vědět, co bylo kde prodáno, pak musíte zajistit, že máte dostupný určitý počet produktů a můžete zaručit pružnou dobu reakce. To musíme lidem říkat na začátku a ujistit se, že to správně chápou, jelikož celý proces něco stojí.

Kdo je konečným plátcem na konci tohoto poměrně sofistikovaného tance, jak jste to sám nazval?

Zákazník samozřejmě, ale ten platí jenom určitou část peněz. Je na lidech ze servisu, aby umožnili celkové fungování s tak malým množstvím peněz, které dostávají. Naše honoráře byly vždy založeny na procentu chyb, takže existuje určitý obnos peněz, který byl alokován, ale musíte s ním pracovat po dlouhou dobu, i když produkt prošel několika změnami během svého životního cyklu. To není vždy snadné. Na to lidé často zapomínají. Vy poskytujete servis výrobku po celou dobu jeho cyklu, což trvá mnohem déle než jeho samotná výroba. Pro nás může životní cyklus výrobku trvat mnoho let, v případě státních zakázek i desítky let.

Kdo byl vaším prvním zákazníkem?

Byla to společnost HP ve Skotsku. Dodávali nám všechno možné – opravovali jsme a dopravovali základní desky. Tehdy jsme se i jinak jmenovali a působili jsme převážně z Nizozemska. Naše první působiště bylo v blízkosti Roermondu. Pomohl nám s tím skotský tým. Poté jsme najali našeho prvního produktového manažera, který se staral o pokrytí produktového servisu pro HP.

Kdy přesně jste začali rozvíjet své aktivity v České republice?

Začalo to, když jsme se sem přestěhovali o dva roky později. Nejdříve jsme začali budovat provoz v České republice s produkty, které jsme obsluhovali v zahraničí, pak jsme se přesunuli k opravě základních desek.

Z FGSD jste odešel v roce 2013, deset let po jeho založení. Mohl byste poukázat na některé milníky společnosti, které se staly během vašeho působení?

Rozhodující bylo, že jsme začali rozvíjet systém SAP a vyškolili jsme pro něj lidi. To bylo velmi důležité, protože jsme pak měli mechanismus, který podpořil daný proces. Druhým důležitým momentem bylo přijímání nových zakázek v České republice. Také jsme dospěli k dohodě s týmem v Foo-Ming, se kterým se domluvilo převzetí hardwarových služeb základních desek vysoké úrovně, což se dělalo také v České republice. Zásadní byly také léta 2006-2007, kdy jsme nabídli služby v kompletaci příslušenství, zakázku vyhráli a uzavřeli dobrý obchod, který trvá dodnes.

Hospodářská krize zasáhla Českou republiku hned po roce 2008. Jak vy jste vnímal dopad krize na FGSD?

Stalo se to, že práce již nepřicházela tak snadno. Proto jsme museli začít hledat nové zákazníky. Za běžných okolností jsme měli výrobní jednotky, se kterými jsme spolupracovali, když bylo třeba získat přístup k zákazníkům, ale to se úplně změnilo. Všichni se najednou soustředili na obchod. Proto jsme museli stanovit novou strategii a vplout na trh vlastní cestou. Vybudovali jsme vývojový tým pro podnikání, který jsme vyškolili. Trvalo dva až tři roky, než jsme z tohoto kroku začali těžit. Mezitím jsme se také začali vyvíjet strategie, které nás měly odlišit od ostatních servisních společností. Ptali jsme se sami sebe, proč by si měli zákazníci vybrat před konkurencí nás. Pracovali jsme také na konceptu Control Tower a systému, který za ním stojí. To se ukázalo jako dobrý krok, který nám ve finále pomohl získat více zákazníků.

Když jste v roce 2013 odcházel, Česká republika se zrovna zotavovala z krize. Zůstával jste nadále v kontaktu s FGSD? Jaké jsou vaše dojmy z nového ekonomického prostředí, ve kterém FGSD působí dnes?

V České republice jsem pak byl ještě několikrát po roce 2013 a s vedením FGSD jsem pořád v kontaktu na přátelské bázi. Vyměňujeme si nápady o tom, jak pokračovat dále.

V porovnání s rokem 2002, když jste začínali, kde si myslíte, že spočívá potenciál poprodejních služeb dnes?

Jednou jsem vypracoval strategický plán pro FGSD na pět let. Myslím si, že většina z něj byla již splněna a všechny věci, které jsem předpokládal, že se stanou, se skutečně staly. Domnívám se, že společnost potřebuje další takový plán, kde se bude přihlížet k posledním vývojovým trendům a jak ovlivňují obchod, ať už ten reálný či potenciální. Stále vidím velký potenciál pro služby, ale má to už definitivně jiná pravidla hry. Dnes existuje mnoho servisních společností, ale ne mnoho z nich má FGSD systém Control Tower. Nemyslím si, že je nutné vlastnit veškerou kapacitu a schopnosti, ale je důležité je mít k dispozici. Tím určujte, kam byla servisovaná položka odeslána, a pokud můžete zaručit kvalitu oprav a dobu vracení produktu do oběhu, váš zákazník bude spokojený. To je způsob, jakým můžete stát uprostřed procesu a řídit servisní požadavky a zároveň provádět veškerý monitoring a kontrolu.

Mluvíte o konkurenci. Opravdu si myslíte, že FGSD by měla být vzestupem těchto menších servisních společností, které jste zmínil, znepokojena?

Existuje spousta menších hráčů, kteří rostou. V době kdy jsme začínali, jen několik málo firem bylo schopných opravit iPhone. Dnes to může udělat každý. Ale pokud můžete tento proces zefektivnit a nastavit systém kvality a operační systém, který umí řešit všechny návaznosti a zajišťuje chod opravitelných zařízení, pokud toto všechno zorganizujete a přesunete na jiné složky tak, aby operátoři mohli dělat co, co umí nejlépe, což jsou opravy, pak si myslím, že potenciál pro obchod je stále velký. S poplatky za služby a modely bude k dispozici více peněz a zmenší se riziko toho, že jeden člověk bude dělat všechno sám.

Co si myslíte, že je klíčem k úspěchu jakékoli servisní společnosti v dnešním obchodním prostředí?

Viditelnost a transparentnost. Musíte být pro zákazníky viditelní. Oni musí vědět, že existujete a měli by vás snadno vyhledat ve všech médiích a tím pádem požadovat vaše služby. Transparentnost znamená, že když požádáte o servis a ten se rozběhne, měli byste být schopní dohledat, že je servis v systému vykonáván transparentně. V této oblasti není přílišná interakce se zákazníkem žádoucí. Pokaždé, když zákazník zavolá, aby se zeptal, v jaké fázi je jeho oprava, stojí vás to peníze. Vaše zisky by byly brzy pryč, kdybyste kvůli každému požadavku zvedali několikrát telefon. Pokud se tomu chcete vyhnout, musíte být transparentní. Zároveň musíte vybudovat síť kontaktů se všemi poskytovateli služeb, jako jsou opravy, součástky, logistika, sklady, na co si jen vzpomenete. Takto můžete splnit všechny požadavky zákazníků a v tom spočívá naše budoucnost.

Autorka: Cristina Muntean, Integrated Communications Manager, FGSD